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国药中生成都公司葛永红总经理在国药集团管理提升活动座谈会上的汇报发言

时间:2012-07-27 10:46 来源:未知 作者:admin 点击:打印 邮箱

战略延伸,标准引领,效益优先
加速提升管理水平,保障企业科学发展
 

——在国药集团管理提升活动座谈会上的汇报发言
 
国药中生成都公司总经理  葛永红
2012年5月21日
 
        尊敬的韩组长及巡视组各位领导,尊敬的集团公司领导:
       我汇报的题目是《战略延伸,标准引领,效益优先——加速提升管理水平,保障企业科学发展》。
今年初,国务院国资委决定在中央企业开展管理提升活动,这是促进企业夯实基础,抵御风险,作强做优,科学发展的重要举措。
国药中生成都公司高度重视这次专项活动,我们在国药集团和国药中生的统一部署与指导下,迅速、全面、有序地启动了各项工作。按照国资委关于管理提升工作的普遍要求,结合对成都公司经营管理现状和未来发展的认真审视,我们确立了成都公司管理提升活动的三个主要工作原则,一是落实战略延伸,二是坚持标准引领,三是注重效益优先。我们希望通过这三个层面的工作,强化成都公司的管理基础,切实控制经营风险,确保企业可持续发展。
      
        一、落实战略延伸,打开以精细化为目标的管理提升通道。

        2004年以来,成都公司几任班子坚持实施“科技创新”和“国际化经营”两个发展战略,并不断赋予新的含义和内容。当前,成都公司的战略目标,是国药集团发展目标和总体战略规划向下的延伸。一方面,我们以两个战略为中心,使管理焦点能够聚集起来,通过这样的“聚焦”,突出重点管理目标;另一方面,以战略带动管理工作,通过这样的“辐射”,使各项管理工作朝向精细化,得到全面提升。
        在实施国际化经营战略方面,主要载体是乙脑疫苗WHO预认证项目。自2006年启动以来,从起初局限于相对孤立的合作项目和单一的乙脑疫苗产品,迅速向公司各部门、各层面全面铺开,预认证不但成为一个管理目标,也成为一种管理手段。在实施创新研发战略方面,我们加强科研基础管理,加大科技投入和科研激励力度,着力完善科研创新体系,规范研发设计与科研管理基础。这期间,成都公司围绕这两项战略,在运营机制、制度架构上实施了一系列梳理和变革,如质量管理、人力资源、技术创新、工程项目等四大体系的建设,每年为实现管理目标而进行的机构、人员调整,以及发挥相应凝聚和使命召唤作用的企业文化建设等。这些不断细化的“分解动作”,和紧紧围绕战略目标、多年连贯的整体设计结合起来,既保证了企业各方面工作齐头并进,运行时没有缺位,推进时不出缺口,也保证了整体提升管理水平能找准阶段性的侧重点和突破口,做到量力而行,易于实施。
        按照国资委“重点突破与全面提升相结合”的要求,我们还将坚持精细化目标,继续转变思路,突出重点,突破难点,创新管理。未来两年,我们的管理脉络,将重点围绕“两条线”,“一张网”实施。“两条线”的第一条线是全面预算管理,第二条线是目标管理与绩效考核,我们将严格按照国药中生下达的预算指标和绩效责任目标,层层分解,向各部门、各环节和各岗位落实,贯通上下,加快建立全方位、全过程的预算执行责任体系和绩效考评体系,提升成都公司的基础管理水平;“一张网”指的是在现有质量管理体系的基础上,创新构建生产、质量、验证三位一体的立体协同管理体系,在生产部门新设生产主管、质量主管、验证主管三大管理岗位,以“网状”模式确保生产车间的生产管理、质量监督、设施设备运行处于有序、高效状态,巩固质量管理成果。
       我们将努力通过越来越扎实、精细的管理,进一步打开和拓宽管理提升通道,推动公司向理念国际化、管理国际化、质量国际化、硬件国际化转变,积极参与国际市场竞争。
       
         二、标准引领,构建以质量安全为核心的风险防控体系

        国药集团从去年开始实施全面风险管理项目,对集团所属企业进行风险评估和内控评价。这对成都公司进一步提升管理水平而言既是鞭策,也是机会。作为以疫苗研发与生产为主营业务的企业,我们认为,产品质量风险是最为重大的风险。而要对产品质量风险进行防控,就必须在质量标准上持续提高,在质量管理链条上全程覆盖,这是成都公司管理提升的重要内容。
        在过去几年里,成都公司按照ISO9000、WHO-GMP、PIC/s GMP、TRS910(WHO乙脑活疫苗生产和质控指南)等法规文件重建了质量管理体系,草拟、签发和运行了分属于文件、验证、计量、维护与保养、原材料及供应商管理、不符合性管理、预防和纠正、变更控制、风险管理、趋势分析、环境监测、偏差处理等系统超过10000个新的SOPs和记录;我们按照WHO GMP标准重新全面评估厂房缺陷,新建了乙脑疫苗车间、肺炎疫苗车间、原材料库、危化品库、成品库,改建了SPF实验动物饲养车间、动物实验房、培养基车间、QA/QC大楼和中央控制楼,所有厂房都形成了完整的验证资料;在软硬件体系升级的同时,我们也在努力加速知识和技能体系升级,几年里已完成了30多万人次的业务培训。
        今年,我们将按照国资委提出的“立足自我与学习借鉴相结合”的原则,继续放宽视野,对标跨国疫苗企业的先进管理理论,特别是质量源于设计(QbD)的理念,把质量风险控制点向产品生命周期最前端推进,从产品工艺设计、产品配方、厂房设施、生产设备的配置、生产过程管理等各个方面全方位构建质量安全防控体系。我们将重点扩大已有质量管理体系的适用深度和广度,尝试利用更加有效的管理工具和流程,持续完善、改造质量管理体系,努力使企业的质量管理不但能满足国家监管当局越来越高的要求,而且还能促成企业产品质量从他律到自律的角色转换,不断以高标准引领成都公司向行业前端迈进。
      
        三、效益优先,坚持以持续发展为导向的资源配置策略。

        成都公司目前在经营规模上还比较小。因此,坚持效益优先,艰苦奋斗,集中力量办大事,是成都公司持续、稳定、健康发展的必要保障。
2004年以来,我们对生产、科研用厂房、设施进行了三个阶段的改造,总投资额超过6.8亿元。期间,2008年的地震给老行政办公楼造成较大的破坏,公司内也就是否新建一栋办公楼做过讨论,但最终决定把钱用到“刀刃”上,用在能够显著产生经济效益的项目上,办公楼利用翻修的50年代生产车间改建。至今,公司主要科研、生产车间焕然一新,设备设施条件大大改善,为迎接2013年国家疫苗监管“新政”实施奠定了坚实的物质基础。我们资金投入增幅较大的另一个方向是研发,近三年,成都公司科技投入总额分别为5,200万元、6,345万元和6,628万元,每年15%左右的科技投入比率为科研工作的开展提供了充足的资金保障。如果说更新硬件,是在强基固本,消除隐患点,那么加大研发投入则是在谋求转型升级,寻找新的效益点。
       在人力资源配置上,我们向企业发展急需方向集中优势力量。预认证工作初期,我们引入来自不同国家的专业顾问常驻公司,抽调全公司精干力量组建了项目管理团队;在重点研发领域,我们引进美国NIH博士后人员担任首席科学家,聘请英国剑桥大学、美国科罗拉多大学资深研究人员,中科院、工程院院士加盟担任技术顾问。我们希望通过内外资源的重组和优化产生新的效益。
       技术创新是成都公司较为薄弱的环节,为此,我们提出激励创新,要敢于兑现,彰显优秀科研团队的示范效应。近三年,我们向23价肺炎疫苗研发团队兑现了科技提成奖励共计885万元。这样的激励导向,大大调动了科研人员的积极性。
        国资委要求,管理提升要强化向管理要效益理念,要进一步提升内部资源配置能力。在这次管理提升活动中,我们总结了近几届领导班子在经营实践中形成的传统,提出了“一突出”、“三集中”的工作方针,即:资源配置突出企业生产经营关键环节;资金投向集中,向科研和生产倾斜,努力改善基础设施条件;人力资源集中,聚集优势“兵力”突破重点任务;政策导向集中,给予重点领域以重点激励。
        我们将继续坚持效益优先的资源配置思路,适时根据公司发展需要,不断调整管理策略,保证企业持续发展。在“一突出”、“三集中”方针的指导下,成都公司2012年已投入资金,启动新一轮基建技改,新建卡介苗车间,对肺炎疫苗车间等4个车间实施改造,目标是扩大独家优势产品产能,巩固市场优势地位;我们集中科研力量,承接国药中生新产品手足口病疫苗、北京株水痘疫苗的产业化;同时通过外引内联,拓宽研发领域,力争在生物技术药物研发创新方面有所作为。
成都公司将以这次“对标一流,作强做优”管理提升活动为契机,总结经验,分析问题,认真查找管理短板,深化改革,转换机制,力求在基础管理、管理现代化、管理创新、综合绩效等方面取得实效,在管理创新上做出有益的尝试,为集团进军世界500强,早日成为具有国际竞争力的世界一流企业做出应有的贡献。
        由于认识水平和工作经验所限,以上汇报难免有许多不妥之处,敬请巡视组各位领导和集团领导批评指正。
 


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